에어비엔비가 프로덕트 매니지먼트 (PM)을 왜 없앴을까?

들어가면서

 

얼마전에 회사에서 PM 업무를 진행을 하면서 한가지 질문을 임원에게 받았다.

 

"에어비앤비는 PM (프로덕트 매니저)직군을 폐지하고, 디자이너에게 전권을 부여했다고 하는데 PM이 정말 필요한거 맞아?"

 

생각해보면 해당 말씀은 절반은 맞고 절반은 틀리다. 그래도 에이비엔비에 대한 내용을 전달해주신 임원분에게는 감사드린다. 아 그리고 다시 한번 짚고 넘어가자면... 나의 공식 직무 명칭은 "학술팀"이지 PM은 아니다. 내가 학술팀의 PM이자 디자이너, 블로그 운영자, 그리고 마케터로써 활동하고 있는 이유는 그만큼의 업무를 전부 포괄하여 할 수 있는 직함이 없기 때문이다.

 

여튼, 실제로는 에어비엔비 측에서 이렇게 직군의 개편화를 이루었다.

 

PM (Product Management)가 Product marketer로써 통합이 되었다.

 

기존의 에어비엔비의 경우에는 PM과 디자이너, 엔지니어, 그리고 마케터가 서로 "유기적"으로 하나의 프로젝트에 대해서 문제를 해결하기 위해 업무를 함께 진행했다고 한다. 하지만, 실제로는 유기적이라기 보다는 검토-하달의 무한반복 속에서 문제가 만들어지고 있다는 것을 확인할 수 있었다고 최고 경영자인 브라이언 체스키는 언급하고 있다. 그렇기에 프로덕트 매니지먼트가 가지고 있었던 업무 및 권한과 각각이 가지고 있었던 어불르 재 분배함으로써 '디자인 중심의 회사'로써 사업을 재편했다고 보면 되겠다.

 

 

에어비엔비는 디자인을 중시한다.

 

브라이언은 왜 이런 결정을 할 수 밖에 없었을까. 공식적을 확인된 내용은 여러개가 있으나, 저자가 가장 유력하다고 생각하는 부분은 이것이다.

 

"디자인 중심의 회사를 경영하고 싶다"

 

브라이언 체스키, 에어비엔비 CEO

 

모두가 알고 있듯 2019년부터 2022년이 되기까지 그리고 아직 2023년까지도 우리는 COVID-19의 영향에서 살고 있다. 특히나 COVID-19이 남긴 가장 큰 상처라고 한다면, 인간의 이동 구역에 대한 제한 그리고 인간관계에 대한 교류를 극도로 제한했다는 것이다. 서로서로가 잠재적인 위협이 되다보니, 외부 활동은 제한이 되었고 현재 그러한 형태는 아직도 소수보이긴 한다.

 

결국 이렇게 외부 활동이 제한된 상태에서의 인간에게 에어비엔비의 사업군은 치명타를 입을 수 밖에 없었고, 영업 이익은 최악의 상황에 이르러 버린다.

출처: 서울경제, 2020

 

이러한 상황에서 최고 경영자의 한숨은 깊어질 수 밖에 없다. 회사와 회사에 딸린 직원들을 살리기 위해서 회사에게 있어서 정비의 시간이 필요했다. 

 

기업의 측면에서 사업부를 축소한다거나 직원 해고를 한다거나 여러가지 경영의 고육지책을 펼쳤겠으나, 그 중 가장 의외이기도 하면서 브라이언 답다고 생각을 했던 것은 실리콘 밸리의 디자인 관련 기업에서 일했던 현자들 (애플의 전 부사장 조너선 아이브와 전 애플 아트 크리에이티브 디자이너 아사이 히로키)들을 만나면서 기업의 방향에 대해서 고민을 하고 이에 따른 용단을 내렸다는 것이다. 그것이 바로 앞에서 말을 했던 '디자인 중심의 회사'이다.

 

여행숙박업이 디자인을? 

 

이것 참 신기하지 않는가? 오히려 더욱더 많은 마케팅 방안에 대해서 고민을 하고 어떻게 하면 사람들에게 코로나 이후 여해을 더욱 많이 다닐 수 있도록 격려하고 할인률을 극대화 하는데 초점을 맞추는 것이 일반적인 여행숙박업 플랫폼의 전략이라고 할 수 있겠다. 그런데 그게 아니다. 조금 더 디자인 중심의 사용자 경험을 중시하는 회사로 거듭나기 위해 준비를 하고 있는 것이다.

 

이번에 회사 외적으로는 토이프로젝트를 그리고 지금 현업에 있는 진단기기에서는 개발자와 함께 일하면서 '추상화'라는 단어에 대해서 많이 배우게 되었다. 내가 생각하는 추상화에 대한 정의는 이러하다.

 

고객이 원하는 요구에 대해 제품이 가지고 있는 가치를 기능화하여 혹은 재정의하여 소비자에게 전달하기 위한 단계.

 

조금 더 쉬운 말로 해볼까? 사람들이 '원하는 것'을 실제로 구현 가능한지 정의하고 이를 '가치'를 담아 전달하는 것이다. 그럼 여기서 에어비엔비가 선택한 추상화의 전략은 '회사의 디자인 중심 생각이 고객이 진정 원하는 가치를 충분히 추상화하여 실체화될 수 있도록 디자인적인 부분에 대해서 역량과 권한을 최대화할 것'이라는 것이다.

 

사용자 경험을 더욱 중시하고 이 점에 대해서 디자이너의 권한을 대폭 확대하여 엔지니어와 마케터 그리고 여타 직원들과의 권한에 있어 동등성을 유지하게 해주겠다는 것으로 해석할 수 있다.

 

 

디자이너와 개발자 그리고 PM의 관계

물론 원래 사람들이 일할때 각자의 직무 관계에 있어서는 무엇이 더 힘이 쎄고 약하고 따위를 평가하는 것은 없어야 한다. 하지만, 회사를 운영하고 제품을 만들다 보면 특정 부서 혹은 직위 자체의 힘이 막강해지는 경우가 있다. 아니면 자발적으로 해당 제품에 대한 의견 표출에 대해서 포기를 하고 특정 직위의 결정에 대해서 전권을 위임하는 경우가 많다. 그것이 자주 관찰된느 것이 디자이너와 개발자와의 관계이다. 그리고 여기서 PM은 제품이 올바른 방향으로 이어질 수 있도록 중재자의 역할로써 업무를 진행해야하지만, 결국에는 최종 결정권자로써 역할이 분배가 된다.

 

'무얼할지 결정을 해주시면 이렇게 진행하겠습니다.'

'이거 어떻게 결정하면 좋을지 결정을 해주세요.'

'그래서 이 기능만들고 나서 이렇게 진행하면 책임소재는 PM님이 해주시는거죠?'

 

이렇게만 소통이 되어도 다행이다. 대부분의 경우 관계가 나쁜 PM의 경우에는 개발자들에게 있어 좋은 이미지를 가지고 있지 않은 듯 하다. 오히려, 개발자들은 PM이 '일을 잘한다고 생각하는데 그렇지 않다'라고 말씀하는 분들도 있다.

 

다행이도 내가 함께 일한 디자이너와 개발자 분들은 의견도 잘 공유해주시고 조언도 많이 해주셔서, 이러한 오해를 불러일으킬 일이 없었다 (내가 아는한?). 그들이 하는 일에 대해서 내가 전문적이지도 않으니 권한을 위임하고 주시는 옵션들에 대해서 함께 검토를 하는 일이 많다보니, 많은 커뮤니케이션을 하게 된 것이 더욱 많았다.

 

디자이너의 경우에는 개발자들에 비해서 발언에 대한 제한이 생각보다 많다. 디자이너는 제품에 대해서 의외로 많이 이해하고 있는 경우가 많다. 다만, 오히려 그 점에 대해서 말을 해주지 않고 '말씀해주시는대로 만들어드릴께요'라고 말을 한다.

 

디자이너들이여 목소리를 높여라.

전 메타의 부사장이였던 Julie Zhou는 인터뷰에서 이렇게 말했다. 

 

결국 프로덕트를 만드는 모든 사람은 최고의 제품을 만들어야해요. PM, 디자이너, 엔지니어 중 누가 더 나은 판단력을 가졌다고 말할 수 있을까요? 판단력이 가장 뛰어난 사람이 의사결정을 해야 해요. 

 

그렇다. 제품을 만들 때 있어서, 가장 중요한 것은 제품을 최고의 제품으로 만든다는 공동의 비전을 가지고 행동을 해야하며, 이러한 공동의 목표를 위해서는 누구든지 자신의 의견을 피력할 필요가 있다는 것이다. 수동적으로 움직여서는 제품은 시장에 전달하고자 하는 가치를 잃어버린체 '시대를 앞선 제품 혹은 뒤처진 제품'으로써 도태될 가능성이 크다.

 

모두가 동일하게 발언권을 가진 상태에서 모두가 공동의 목표에 대해서 동일한 방향을 바라보면서 제품에 대해서 대화를 할 준비를 하고 있어야 한다.

 

 

PM은 진짜 없어진걸까?

 

그렇지 않다. 다시 PM이 없어졌다는 것에 대해서 말을 이어가자면, PM은 사라진게 아니라 이름이 변경이되고 활동해야하는 분야가 재정의 된 것 뿐이다. 앞서 말한 것처럼 새롭게 정의된 이름은 다음과 같다.

 

Product Marketer (프로덕트 마케터)

 

프로덕트 매니지먼트가 제품의 가치를 전달하기 위해 우선순위를 전하고 그 방법에 대해서 제품의 FVC (Full value cycle)에 대한 가이드를 제시한 다음, 제품이 각각의 로드맵에 따른 마일스톤에 따라 제작이 되면서 시장에서 그 자체가 가진 PLC (Product Life Cycle)을 잘 따라가기 위해서 노력을 하는 것이 정의된 목적이였다. 하지만 실제로 많은 프로덕트 매니지먼트는 프로젝트 매니저와 그 의미가 혼용이 되면서 제품이 '목표한 시간'내에 제작이 되도록 관리를 하는 형태로 변모되어 버렸다.

 

이점에 대해서 브라이언은 꼬집었을지도 모른다. 

 

1. 디자이너들의 의견이 더욱 많이 반영이되어서 고객의 사용경험이 충분히 반영이 되도록하고 싶다.
2. 에어비엔비는 디자인 중심의 회사이다.
3. 제품이 가지고 있는 충분한 가치를 전달하기 위해서는 프로덕트 자체에 대한 이해가 충분히 진행되어야 한다.

라는 세가지의 중요한 점에 대해서 다시 한번 상기 시키며, 프로덕트 매니저는 시간을 지키기 위해 채찍질을 하는 시간토끼 (이상한 나라의 엘리스)가 아니라 프로덕트 마케터로써 제품의 가치를 이해하고 이를 상기시키는 코치겸 치어리더로써 더욱 더 일하길 원했던 것이였던 것으로 본다.

 

자 그렇다면, 프로덕트 마케터의 정의는 무엇일까?

지금 찾아보면 정확하게 나와 있지는 않으나, 이렇게 말을 해볼 수 있겠다.

 

"제품의 본질을 파악하고 제품이 가지고 있는 코어 가치에 대해서 주변에게 상기시키며 해당 제품이 시장에서도 본래의 의미로써 고객에게 온전히 전달될 수 있도록 하는 업무"

 

생각해보면 본래의 프로덕트 매니지먼트와는 그렇게 큰 차이가 없다. 그 역할론이 매니지먼트라는 것에서 마케터로써 시장에 대해서 조금 더 공부를 하고 디자이너나 엔지니어처럼 동등한 위치에서 일할 수 있도록 재정립 했다는 것 뿐이다.

 

결국엔 프로덕트가 중심이 되어야 한다.

 

제품을 만들때 있어 중요한건 프로덕트다. 개발 일정 시기 혹은 출시 일정들은 그와 맞게 조율이 되어야 하는 것이지 각종 지표와 수치적인 측면들이 우선이 되면 그 본래의 가치를 잃게 된다. 

 

자 그럼 결국 PM (프로덕트 매니지먼트, 프로덕트 마케터, 프로젝트 매니저 등)이 되기 위해서는 무엇이 우선시 되고 있을까? 현재 실리콘 밸리에서는 PM의 업무 경력에 대해서 물을 때 UX의 부분에 대해서도 그 이해도가 있었는지 혹은 그 경력이 있었는지에 대해서 물어보고 있다. 그리고 디자이너 출신의 PM이 등장을 하기도 한다. (대부분의 PM들이 개발자나 경영부문에서 나오는 경우를 좀 많이 보고 있긴하다. 한국에선) 

 

제품에 대한 이해도를 넓혀야 한다. 제품의 스토리를 술술 말할 수 있는 프로덕트 매니저가 결국엔 시장의 가치를 중시하는 상위 10%의 기업들에게 선택을 받을 것이다. 그러기 위해서는 관련 부서의 이해도에 대해서는 계속해서 공부를 하고 커뮤니케이션 할 수 있는 역량을 갖추어야 할 것이다.

 

참고문헌

https://maily.so/josh/posts/104733c1

브라이언 체스키가 Airbnb에서 PM을 없애버린 이유

https://brunch.co.kr/@327roy/66

#18 Airbnb에서 PM을 없애버렸다고는 하지만

https://yozm.wishket.com/magazine/detail/1654/

기획자가 알면 좋은 ‘우선순위 설정 프레임워크’ | 요즘IT

https://disquiet.io/@tuemarz/makerlog/정말-디자이너가-pm대신-비즈니스를-리드해야-할까요-feat-실리콘밸리-리더-5인

정말 디자이너가 PM대신 비즈니스를 리드해야 할까요? (feat. 실리콘밸리 리더 5인) | Disquiet*

https://www.grownbetter.com/article/288

PO, PM이 '어떻게' 일하는지 중요하지 않은 이유