의견 차이가 있는 임원과 실무자를 어떻게 설득해야하나? (1편)

지난번 절망적인 상황에서 진단기기 기획은 어떻게 진행했을까? (2편)에서는 기간 설정 및 주변 청취 방법에 대해서 서술해 보았다. 
https://riris01.tistory.com/105

절망적인 상황에서 진단기기 기획은 어떻게 진행했을까? (2편)

 
그럼 이번엔 이렇게 기간이 설정된 상황에서 어떻게 제품의 기획을 처음부터 진행하고 이끌어가기 위해 가장 먼저 했던 부분에 대해서 서술을 해보고자 한다.
 

들어가면서

 
이 이야기를 계속 해서 적어나가는 이유는 내가 진단기기든 어디 분야를 가던지 아무것도 모르는 분야에 대해서 처음으로 도전하고 분석해나갔던 나의 이야기를 정리하고자 함이다. 그렇게 함으로써 다시 한번 내가 잘못 생각했던 점이라던지 아니면 추후 개발 및 기획 과정에서 반영할 수 있을 것이라는 생각이 든다. 이건 나의 기획 아카이브라고 생각해도 무방할 듯 하다.

설득할 사람은 외부에도 있고 내부에도 존재하네?

해당 프로젝트와 관련하여서 상부층에서 오더를 받고 해당 업무에 대하여 거의 1인 개발자 형식으로 일을 해야하는 것을 알게 되었다. 하지만, 실제로 해당 토이프로젝트가 유의미한 성과를 전시회에서 가지고 올 경우에는 해당 프로젝트는 회사의 장기 프로젝트로써 변할 가능성이 컸다. 이 때문에 비록 개인 1인 개발 프로젝트라고 한들 결국에는 유관부서의 동의를 얻고 관련 팀원들에 대한 양해 또한 받아야 했었다. 특히나, 가장 먼저 해당 업무에 대해서 전달을 받았으나 그 필요성에 대해서는 인지하지 못하고 있는 팀원과 상사에게도 말을 해야 했다. 
 
많은 기획자들이라면 알겠지만 회사에서 어떤 프로젝트를 만들고 이끌어 간다는 것 혹은 제품을 하나 만들고 그 제품의 라이프 사이클을 관리해나간다는 것은 많은 리소스가 필요하다. 그렇다면, 이 사람들에게 내가 앞으로 만들 제품이 어떤식으로 시장으로 전파되어야 하며 사용자에게 전달될 때까지 어떤식으로 준비가 될 필요성이 있다는 것을 알려줄 필요가 있다.
 
사람들에게 동의를 얻고 앞으로의 프로젝트를 진행하기 위해서 통게적인 수치를 얻는 것. 즉, 유의미한 수치를 제공하면서 앞으로의 프로젝트 방향성을 알려줄 필요가 생겼다.
 
사람들에게 무언가의 필요성을 설명하기에는 두가지의 방법이 있다고 본다. 하나는 감성에 호소하여 관련 업무를 같이 해나가는 것. 예를 들자면, "무거운 물건을 날라야 하는데 너무 힘드니까 도와주세요"의 정도? 즉, 물리적으로 짧은기간내에 해결될 문제들에 대해서는 이런식으로 진행하여도 무방하다.
 
다만, 이번에 진행하는 프로젝트는 단기적으로는 3개월 정규 프로젝트로 편성이 되었을때 예상으로는 1년 이상이 걸릴수도 있는 프로젝트 이므로 감성에 의존하여 "필요성"을 강조하는 것은 장기적인 안목에서도 어려움이 있을 수 있었다.
 
그렇다면?

통계와 수치

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결국 상층부를 설득 시킬 수 있는 것은 구체적인 수치와 사용자의 목소리를 전달하는 것이었다. 
 
아니 근데 생각해보면 그렇다. 이거 애초에 상층부에서 나온 요구이고 그것에 따라서 하고 있는 프로젝트가 아니였던가? 그렇게도 생각할 수 있지만 생각을 해보면 꼭 그런것도 아니다. 초반에도 서술했듯이 나라는 사람은 제약에서 진단기기로 넘어오면서 내가 맡은 제품에 대해서 새로운 제품을 전세계적으로 배포하는 것이 꿈이였다. 그렇다면 내가 만들 제품에 대한 명확한 필요성과 제작의도가 필요한 시점이였다. 그것을 위해서는 상부와 주변을 설득하기에는 "숫자"만한 좋은 재료가 없다.

프로덕트 개발 라이프 사이클에 따라 판단을 해보자

프로덕트를 처음에 기획을 할때, 어떠한 생각을 가지고 먼저 시작하는가? 어디선가 본것이지만 나는 기본적으로 프로덕트 개발 라이프 사이클은 총 7단계를 따른다고생각한다 

출처: 구글 이미지

 
해당 이미지가 정확히 내가 원하는 바를 적고 있는 것은 아니지만, 거의 비슷하기에 가져와 봤다.
보통 프로덕트 개발 라이프 사이클이라고 한다면,

• 연구
• 게획
• 개발
• 검증
• 출시
• 출시 후 시장 확대
• 유지 관리 혹은 종료

라고 말을 할 수 있겠다. 거의 대부분 이러한 프로덕트 라이프 사이클을 따라갈 것이다. 그렇다면 지금 내가 상층과 내 동료들을 설득하기 위해서 시작하는 단게는 연구 단게라고 보면 된다. Ideanation 이라고 가끔 말하는 사람들도 있는데, 브레인 스토밍을 하면서 어떤 프로덕트를 세상에 내놓을껀지 아이디어를 내보고 찾는 것이라고 보면 된다. 근데 처음부터 이러한 아이디어를 빠르게 얻을 수 있는건 절대 아니다. 드라마에서 밤을새서 아이디어를 얻고 아침에 멀끔하게 회의 준비하는거... (음 나는 해본적없다.)
 
내가 주로 얻었던 아이디어의 원천은 직장동료나 기존의 유저들이였다.

직장동료나 기존 유저들

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특히 필드에서 영업 활동 및 기술 영업등을 하는 동료들에게서 듣는 이야기는 천금과 같은 정보일 수 있다. 지난 몇년간 진단기기에 있으면서 전문가들의 이야기를 직접 듣는게 중요하다고 생각을 했었던 적이 있었다. 하지만, 이러한 정보를 어느 정도 정제해서 깔끔하게 전달해주는 것은 영업인들의 이야기 만한 것이 없었다.
 
그래서 그들에게 먼저 사용자가 필요로 했던 스펙을 정리하였다. (차마 여기에 적지 못하는 기능들도 많았다. 그건 나의 에셋들이니까 나중에 쓰는 걸로?)

• 빠른것
• 편한것
• 로그인 기능
• 간편 토글 버튼의 존재
• 리포트 생성 기능
• 등등등

여튼 이러한 것들 중에서 지난 2년동안 5회 이상 언급이 되었던 부분들에 대해서 통계치를 내보았다. 진단기기의 특성상 우리는 사용자의 수가 어느 정도 제한이 될 수 밖에 없다. 즉 그렇다는 말은 사용자가 많은 나라에 대해서 조금 더 치중될 수도 있고 그리고 해당 제품을 많이 사용하는 단위의 SAM(Serviceable Available Market)에 조금 더 치중이 될 수 있다는 것이다. 이 상태에서 일단은 다음 단계의 인터뷰를 진행하였다.
 

EMUC (Employees, Metrics, Users, (Acutal)-Customers)

 
해당 개념을 어디서 본듯 한데 잘 모르겠다. 그 소스를 찾게 되면 링크를 달아 놓도록 하겠다.
 
제품에 대한 필요성을 확인하기 위해서는 주변사람들에게 그 필요성에 대한 정당성을 확인해야 한다고 했다. 그 말인 즉슨 이 제품을 앞으로 만들고 쓸 사람들의 이야기가 절대적으로 많이 반영이 되어야 한다는 것이다. 그런 점에서 아이디어가 나올 수 있는 사람들의 그룹은 총 4그룹으로 크게 나눌 수 있다. 
 
첫번째는 함께하는 동료. 즉 나같은 경우에는 영업팀이라고 할 수 있겠다. 나는 학술팀으로써 필드에 많이 나가며 사람들의 이야기를 많이 듣기는 하지만 대부분 문제를 해결하거나 마지막 계약의 마무리를 할때 최종적인 깃발을 꽂고자 등장하는 역할이였다. 그말인 즉슨 나 이전에 사용자의 이야기를 더 많이 듣는 사람들이 있다는 것이다. 진단기기의 경우에는 영업팀이다. 제품을 사용하면서 문제가 있었던 점은 대부분 우리 기술영업팀 측에 문의가 들어오다 보니 소수의 분들의 경우에는 내용을 정리하여 나에게 전달을 해주시거나 개선안등을 전달해주고 싶어 담당국가에 초대해주는 경우도 있다. 이러한 것들을 적어서 하나하나 아이디어 회의를 하면 도움이 많이 됬다
 
그리고 두번째는 수치였다. 수치의 경우에는 지금까지 들어왔던 클레임의 분류표 및 해당 클레임에 포함되어 있는 단어들의 반복 횟수 등을 분석하여 진행을 하였다. 또는 어떤 부분에서 새롭게 사용하는 유저가 시간이 많이 걸리는지 등을 파악을 하여서 수치화를 해놓은 경우도 있었다. 그리고 실제적으로 제품을 사용하면서 들어온 클레임 중에서도 기기 내적으로 변경할 수 있는 부분과 외적으로 변경해야 부분들을 분리해서 정리를 함으로써 어떤 데이터가 어떠나 말을 해주고 있는 지를 반영하였다.
 
그리고 사용자는 뭐, 당연히 사용자의 이야기다. 이건 나중에 말하겠지만 진단기기의 경우에는 사용자와 구매자가 살짝 다른 경우가 많다. 이야기는 딜러 여러분들과 하지만 실제로 클레임 처리를 위해서 필드에 나가보면 의료전문가들의 피드백을 많이 듣는 경우가 더러 존재한다. 물론 클레임의 건으로 가게되면 좋은 소리를 듣는것은 아니다. 하지만 그 중에서도 편향된 이야기를 이끌어내는것은 지양하고 있으며, 다양한 의견을 수용하고자 하였다. (이에 대해서는 다음에 이야기 해보자.)
 
마지막으로는 구매자이다. 구매자의 경우 혹은 대리 구매자의 경우 진단기기 쪽에서는 딜러이다. 딜러의 경우에는 우리 영업팀에 의견을 전달하기 전에 가장 먼저 실 사용자가 연락을 하는 사람이다. 그래서 특정 국가에 대해서는 학술팀이나 기술영업팀 보다 더 많은 식견을 가지고 있는 경우가 많다. 이런 분들에게 고견을 듣는 것도 매우 중요하다. 기업 측면에서 알 수 없었던 측면 또한 알 수 있기 때문이다.
 

이번 글을 정리하면서

 
자, 이제 내가 설득하여야할 사람들을 찾았고 내가 분석해야 할 대상이 누구인지도 확인이 되었다. 이제 아이디어를 만들고 아이디어가 맞는지 검증하거나 추가 아이디어를 얻어와야할 시간이다. 제조업 중 몇몇 곳은 기업 임의로 제품을 만들고 나서 판매를 진행하려고 하는 경우가 있다. 핸리포드는 말했다.

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고객에게 무엇을 원하는지 물어봤다면
그들은 더 빠른 말이라고 대답했을 것이다.

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하지만 고객 피드백에게만 의존하거나 그들의 생각을 추측하여 단순하게 제품을 만들어 판매하는 것은 오히려 사용자의 니즈를 제대로 파악하지 못하는 경우가 많다. 그렇기 때문에, 사용자들의 질문을 유도하지 않으면서도 세네번 파고 들어 그들의 진짜 의도를 파악하여야 하는 경우가 꼭 필요한 것이다.
 

출처: 아틀라시안

 
그럼 다음에는 어떤식으로 사용자들의 진의를 조금 더 파악하기 위해서 인터뷰를 진행하였는지 적어보겠다.